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作者：董小薇/姚书恒
支持：远川研究所消费组
脾气火爆、敢在股东会上直接怼中小股东的不只有格力的董明珠，还有海澜之家的周建平。
2019年4月，海澜之家召开年度股东大会，有投资者对公司长年存货超过80亿以及未来经营模式提出疑问，当天嗓子不适的周建平按捺不住直接开喷，“对于持续的存货质疑，我已经听得耳朵起茧子了。海澜营收持续增长，就表明海澜的模式没有问题。”
还有一位投资者对海澜设计能力提出了质疑，周建平回怼，“没有做足功课就别来提问，最高级别的设计师都在海澜之家，从销售额就可以看出问题，没有人超过海澜之家，就说明我们现在是最好的”。
大会临末，周老板还对投资者“补刀”：如果你水平足够，就是你来当董事长了。
跟董明珠有格力霸占国内空调龙头位置撑腰一样，周建平也有海澜之家的业绩撑腰，一句广告语“男人的衣柜”深入人心。2019年，海澜之家收入219.7亿，净利润32.11亿，稳坐国产男装公司龙头。
即使是在疫情冲击下，海澜在上半年也保持了9.47亿的净利润。不仅如此，与Zara、H&M、真维斯等今年大批关店的同行不一样，海澜甚至还新增了36家直营店，整体门店数量超过7200家，逆势扩张。
更让人想不到的是，在其他企业在关门歇业、高额库存带来的资金压力面前苦苦支撑的时候，海澜之家的经营性现金流净流入居然还能同比大幅增长77%。
在服装行业的灾难之年，为什么海澜之家能逆势飞扬？中年男人的消费能力在女人小孩和狗的面前翻身了吗？
1988年年底，28岁的周建平拿着自己赚来的30万现金存款，带着18位工人就在江阴办起了“第三毛纺厂”。2002年推出主打性价比的男装品牌海澜之家，2014年借壳上市后登顶男装龙头。目前，海澜之家的主打品牌依然是“海澜之家”，此外还有职业装团体定制的“圣凯诺”，价格更低的“百衣百顺”等等。
在传统印象里，做服装生意一定是承担着压货的风险，但是这种风险在海澜之家却很小。前面提到，对投资者提出的存货高企问题，周老板不以为然，其底气就是海澜之家采用的“可退货为主，不可退货为辅”的模式。
从供应链管理角度来看，海澜之家的产品可分为两大类：可向供应商退货的产品、不可向供应商退货的产品。
可向供应商退货的产品，主要就是“海澜之家”主品牌。公司主要负责开发提案和最终选型，打样、制造等工作则由供应商负责。
当供应商把衣服制造出来之后，海澜之家会以1.6倍的价格采购，让供应商有30-40%的毛利率。随后，海澜会跟供应商签一份“滞销商品可退货”的采购合同，除不合格品和质量有问题的商品可退货外，还约定了一定期限后（一般为两个适销季节）依然滞销的商品可以退货。
卖不出的衣服在退回给供应商后，供应商需要自己找办法卖掉。例如海澜旗下，定价更低的“百衣百顺”品牌，就有部分产品就是来自于对滞销产品的二次采购。
退货模式的好处显而易见，不仅降低了制造、仓储成本，还把滞销的风险转嫁到供应商。在海澜之家的收入结构中，这种可退货的商品大约贡献了70%的收入。
另外的30%收入，则来自不可退货的自营产品，主要是T恤和羽绒服。
以“可退货为主、不可退货为辅”，让海澜之家在服装产业链上更像是品牌商和渠道。较强的品牌力、庞大的采购规模、7000多家门店的渠道，使得海澜之家对位于产业上游、产能过剩的服装供应商有着较强的议价能力，可以这么转嫁风险。
而这还只是海澜之家利用自己规模、产业链优势位置的第一步。
海澜之家的7000多家门店遍布全国，其中600多家直营店主要在一二线城市的购物中心，负责树立品牌形象。而6000多家加盟店则隐藏着海澜之家快速扩张的秘密。
海澜之家对加盟店的管理政策非常简单：交钱就行，其他我搞定——
（1）管理：门店由海澜之家管理，海澜之家全盘把控人员任用与薪酬、铺货、补货、换货。
（2）产品所有权：店里的衣服都属于海澜之家。
（3）不设置代理：海澜之家没有设置各级代理，加盟店老板直接跟公司签《特许经营合同》。
（4）资金投入：加盟店自己出钱。
（5）销售分成：从直营店毛利率60%、加盟店毛利率40%来反推，加盟店的销售分成大约在20%。
如此一来，加盟商其实担当的是“财务投资者”的角色，哪怕你不懂服装行业，你也可以开一家海澜之家，运营店铺等劳心劳力的活儿总部都给你安排得明明白，属于傻瓜式开店模式，可谓“圆你一个开店梦”。
这种加盟模式，对海澜之家的“轻资产”运营、快速扩张非常有利。
第一，海澜之家掌握定价权。
对消费品公司来说，掌握产品定价权尤其重要。既可以避免了终端销售环节“乱打折”对品牌形象的伤害，也更有利于消费者形成稳定价格预期。
早年董明珠为了打赢跟春兰的空调战争，就曾经不惜代价向擅自降价的大经销商断货，重建销售团队。而海澜之家的加盟模式从一开始就防患于未然，加盟商不具有货品所有权，也没有对产品打折的权力。
第二，“交钱就行”的模式，使得海澜之家应收款占比低，应收款占总资产的比例一般只有5%左右。
这对服装公司来说意义重大。服装业销售模式的痛点在于，品牌商依靠淘宝、拼多多、亚马逊等渠道商将产品卖给终端消费者，淘宝、拼多多、亚马逊的议价能力显然强于单个品牌，品牌商有可能给渠道商较长的信用账期，导致应收款金额大，影响了资金周转。海澜之家自己做渠道，就不存在这一难题。
第三，现金弹药充足。
海澜之家向加盟商收的保证金，70%是放银行的，不能用于日常经营。但30%可以，相当于小老板们为了圆自己的开店梦，给海澜之家提供了源源不断的现金弹药。
因此，加盟商承担了海澜之家门店的租金等支出，使得海澜之家实现了“轻资产”模式，非常有利于海澜之家规模扩张，营收规模和ROE 水平都明显领先同行对手。
但有利也有弊，独特的加盟商模式让海澜之家包揽加盟商的衣服所有权，让自己的存货水平一直都高得吓人。
2015年，受到“暖冬”影响，库存极为庞大的海澜之家进入了痛苦的“去库存”阶段。2016、2017年，连续两年的营收增速出现下滑，说明“去库存”并不容易。与此同时，库存在这两年连续出现负增长，也说明海澜之家为了消化存货而谨慎进货。
“高库存”也是资本市场的担忧。2015年，海澜之家的市盈率在20－30倍之间。到了2017年只有12倍。而在2018年，海澜之家收入、库存同时再次增加，库存接近90亿元，占总资产的约三分之一，市场再次担心库存问题，于是有了文章开头那一幕：投资者问高库存怎么办，老板说你行你上。
面对业绩压力，海澜之家虽然可以坚守现有阵地，但男人的钱毕竟没有女人、小孩的好赚，海澜也在近年推出了面向女性、青少年的品牌，尝试抓住潮流、快速运转。
曾经海澜之家给人的印象就是土潮，因为浓浓的城乡结合部气息，被广大群众称为“中年男人的衣柜”。正剧小生印小天也因为代言海澜之家被牢牢的印上土味气息。
2017年，周老板把权杖给了清华经管毕业的儿子周立宸，海澜之家开始推进年轻时尚化战略。首先就请了林更新代言，不少人看到广告片后惊呼“上了不只一个level!”。
除了让小鲜肉代言，海澜还打出了一套组合拳来开疆拓土。
（1）拓宽产品矩阵。海澜创立了女装品牌OVV，在今年夏季借助对电视剧《三十而已》的独家服装赞助一炮而红，8月份线上日均销售增长超过10倍。还收购了高端婴童服装品牌“英氏”，请了Papi酱来代言，上线了大众童装品牌“男生女生”。
（2）搞IP联名款蹭流量。从喜茶到优衣库，联名款向来蹭流量、“出圈”的利器。2019以来，海澜之家陆续推出了“大闹天宫”、“李小龙”、“黑猫警长”、“三国演义”等IP系列单品，通过大众熟知的经典形象，激活潜在粉丝。
（3）新渠道。海澜之家加大了在今日头条、西瓜视频、抖音上的广告投放，例如在新春贺岁片《囧妈》中，就投了前贴广告。
三板斧之下，海澜之家新业务的增长很快。2020年上半年，女装、童装及生活家居类品牌的营业收入同比增长106%，贡献了海澜之家总营收的20%。
但女装、童装赛道虽然看上去比男装更赚钱，但坑也更多。
2019年9月，海澜之家宣布以3.82亿元卖掉旗下女装品牌爱居兔100%股权。爱居兔曾经是海澜之家三大主要品牌之一，定位为20-39岁的女性休闲服装。即使逛海澜之家的人，有接近一半是女性，但她们通常是给家里的男人买衣服，而不是在海澜之家给自己买衣服。因此，爱居兔在短期的增长后，也没逃过收入、毛利下降的命运。
总的来说，服装生命周期短、市场极其细分，规模的天花板很明显，而且人们对于品牌容易有刻板印象，因此打造品牌需要投入大量营销资源。对海澜之家来说，如何打破人们的固有印象，成为真正的国民大众品牌，成为中国的“优衣库”，还有很长的路要走。
来源：远川研究所 微信号：caijingyanjiu
